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可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2-讀后感

發(fā)布時(shí)間:

2024-03-04

可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2-讀后感

熔煉技術(shù)工程師 張海燕

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》，這本書從理念、方法和技術(shù)三個(gè)層面詳細(xì)闡述管理者如何構(gòu)建生物態(tài)思維，從根本上提升認(rèn)知高度以及解決復(fù)雜問題的能力。從而告訴所有的管理者們，需要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，減少剛性管控，創(chuàng)造更加自由的組織氛圍，激發(fā)員工的善意，讓更多優(yōu)秀的員工長出來。

本書講到企業(yè)的三根柱：

第一根柱，企業(yè)、客戶、員工三者之間是共同進(jìn)化的。

第二跟柱，為人為己。

第三根柱，組織一定要有非常清晰的、準(zhǔn)確的判斷性思維，其核心就是思維的全面性、思維的公平性、思維的勇敢性和思維的科學(xué)性。

一個(gè)組織的文化核心是，共同進(jìn)化，為人為己，再加上批判性思維，這家公司就能夠滾起來，他的產(chǎn)品可以很快的改進(jìn)，可以很快的通過探索，找到出路。

"生物態(tài)的五個(gè)方法論"

第一個(gè)方法，"十倍好"。要想到產(chǎn)品和服務(wù)，怎樣比現(xiàn)有市場上所提供的產(chǎn)品和服務(wù)好十倍、效率高十倍，從"十倍好"這個(gè)角度切入，才有可能放下過去的方法，放下對簡單的勤奮的依賴，放下對增加投入的依賴。

第二個(gè)方法，反脆弱。前提心懷謙卑和敬畏，知道成功的偶然性，給自己創(chuàng)造更多嘗試的機(jī)會(huì)。反脆弱的思維，就是知道讓公司活下去永遠(yuǎn)是最重要的，每一次嘗試的成本要足夠低，每一次嘗試的成本都可能會(huì)帶來十倍以上的回報(bào)。雖然有可能失敗，但同時(shí)也有帶來十倍以上回報(bào)的可能性，即使失敗了也不會(huì)傷筋動(dòng)骨，因?yàn)橛凶銐虻募业?，這時(shí)候成功的機(jī)會(huì)就大了。

第三個(gè)工具，低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)。一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者不是一個(gè)善于冒風(fēng)險(xiǎn)的人，而是一個(gè)善于控制風(fēng)險(xiǎn)的人。"反脆弱"也是為了控制風(fēng)險(xiǎn)。真正的創(chuàng)業(yè)是你看到了一個(gè)社會(huì)問題，別人都解決不了，你要想辦法解決它。千萬不要一上來就大手筆投資，而要先做一個(gè)最粗糙、 最簡單、成本最低的樣品，然后去做嘗試，驗(yàn)證它的價(jià)值假設(shè)，再驗(yàn)證它的增長假設(shè)。驗(yàn)證以后再一步一步地迭代，去打造出自己的秘密。一個(gè)公司最后一定要打造出秘密來。什么是秘密？秘密就是敞開了跟你 講，你也學(xué)不會(huì)的東西。優(yōu)秀的企業(yè)都是如此。有一個(gè)詞叫作"不可度量的指標(biāo)"，它比看得見摸得著的可度量指標(biāo)更為重要。核心就是這個(gè)組織的一種狀 態(tài)、一種文化，以及大家的那種精氣神。

第四個(gè)工具，放權(quán)和試錯(cuò)。

第五個(gè)工具，讓組織長出來。經(jīng)過試錯(cuò)和放權(quán)，在組織中發(fā)現(xiàn)了亮點(diǎn)后，做十取一，開始培育它，給它一個(gè)空間上的隔離，防止顛覆性的新業(yè)務(wù)被老業(yè)務(wù)絞殺。這種空間上的隔離，會(huì)讓新組織慢慢地生長出來，給它更多的機(jī)會(huì)，給它更多的資源的傾向。

激發(fā)員工的善意

在本書中對善意進(jìn)行了更深刻、更進(jìn)一步的詮釋“善意就是激發(fā)員工的成長型思維”，就是要讓一個(gè)員工看問題看得更長遠(yuǎn)，而不是只看當(dāng)下。免拿剛性指標(biāo)束縛員工，因?yàn)閯傂灾笜?biāo)會(huì)使員工的行為扭曲。用共贏思維對待員工，要敢于讓員工變得更成功。

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